2014年12月26日，
柳工股份有限公司董事長曾光安在清華大學經濟管理學院發(fā)表了題為《先進制造企業(yè)的國際化挑戰(zhàn)及應對——柳工國際化發(fā)展之路》的主題演講。
柳工的國際化走過海外營銷、海外制造、投資與收購三個階段。
曾光安說，“國際貿易就是水上浮萍，四處飄蕩?！绷?993~2003年，搞了10年國際貿易，最后就開發(fā)了摩洛哥和埃及這兩個窮苦國家。但是，從2003~2013年這10年間，柳工輻射了全球140多個國家，那是因為觀念變了，做的是國際營銷?！皣H營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，都要把樹種下去，讓它生根、發(fā)芽、成長，最后成為一片森林，要讓它的根深深地扎到土壤里面去。”
在海外制造階段，柳工用“半個懂英語的”、帶領其他4個中國人，在印度的一個不毛之地的開發(fā)區(qū)，一年時間，建成了中國企業(yè)在印度的第一個工廠。不能不說是奇跡。
柳工還在2012年收購了波蘭的一家工廠，順勢進入了歐盟市場。下面是曾光安的演講全文，本版將分兩次予以刊發(fā)。
今天，我想跟大家一起回顧柳工過去十幾年的國際市場之路，我們所經歷的成功、失敗、挫折及我們的內心感受，這里面有很多小故事。接下來，我們探討一下中國的裝備制造業(yè)如何走向全球，以及我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獓H化。最后，簡單總結一下，為什么柳工的國際化做得比較成功，關鍵因素在哪個地方。
因為有愿景
外資企業(yè)不敢和柳工提收購
首先，柳工是一個什么樣的企業(yè)？
對于柳工來說，我們的使命是致力于為客戶提供卓越的
工程機械產品和服務。50多年來，柳工一直專注做工程機械，這是柳工一個非常重要的特色。作為一個1958年建立的國有企業(yè)，它能夠在廣西柳州這樣一個邊遠的地方，歷經中國的政治、經濟的變革，而不斷地發(fā)展壯大，其實這和我們一直專注于工程機械有很大的關系。
第二個，我們要成為什么樣的企業(yè)？
我們要成為一個“工程機械行業(yè)的世界級企業(yè)”。這個愿景在2007年提出來。因為有了這個愿景，柳工少了很多麻煩。在2000年到2005年之間，柳工至少有數十次被各種企業(yè)并購的機會，特別是一些外資企業(yè)，包括全球前十名的企業(yè)，很多都想把柳工買下，但是我們提出了這個愿景，這些老外不敢來購買了。
一次，歐洲一個比較大的企業(yè)的總裁來拜訪我，商談怎么合作。說是合作，實際上就是收購柳工的股權。當我開始介紹柳工的使命、愿景、價值觀的時候，當時這個使命、愿景、價值觀剛剛推出不久。談完之后，這個總裁就走了。我很納悶，問他：“你怎么不看我們的工廠了？去看看我們的工廠吧?！彼卮鸬溃骸奥犃四銈兊氖姑?、愿景，我就知道，我們今后永遠是競爭對手，我們不可能再收購你們的股權。”從此之后，再沒有外資企業(yè)說要把我們柳工收購。
柳工的核心價值觀，不是我們自己編出來的，它是柳工56年的歷史總結起來的。其中最重要的一句話，叫合作創(chuàng)造價值。
什么叫合作創(chuàng)造價值？柳工所處的地理位置，是中國工業(yè)制造資源最稀缺的一個地方。我們的大部分供應商分布在上海、浙江、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就想到怎么樣去跟我們的客戶、代理商、供應商，通過合作創(chuàng)造價值。這是我們的核心價值觀。
為什么要走國際化之路？
“路徑、組織能力和企業(yè)個人的成長，才能保證企業(yè)最后的成功，最終也能實現每一個員工自身的成長或成就。
柳工的核心產品是裝載機，是全球最大的裝載機制造商。當然，還有其他一些產品線，包括路面機械、小型設備、工業(yè)車輛等。
這些產品起初在柳州制造，后來在上海、江蘇，長三角也有幾家工廠。
2008年，柳工在印度建立了第一個中國人建造的工廠，迄今為止，中國企業(yè)在印度建立工廠的不足5個。2012年，收購了波蘭歷史上最大的國有建筑企業(yè)，進入了歐盟。
柳工為什么要做國際化？先看一下柳工的戰(zhàn)略路徑。
在1958年到2000年之間，柳工作為廣西的國有企業(yè)，所有的制造和研發(fā)人員，都在廣西，只做一個產品，就是裝載機。從2001年到未來的2020年，這20年內，我們把它定義為一個由廣西走向中國，由中國走向全球的戰(zhàn)略企業(yè)。所以，柳工目前所處的階段，應該說是一個中國企業(yè)走向全球的過程。我們希望通過未來5、6年的努力，到2020年以后，柳工能夠成為一個真正的全球化企業(yè)。
那么全球化企業(yè)怎么定義？柳工內部的定義是：第一，我們?yōu)榭蛻籼峁┤娼鉀Q方案，當然是在工程機械領域。第二，我們基于全球市場來給予，我們的客戶分布到全球市場。第三，利用全球資源，從客戶、制造商、供應商，包括核心的人力資源，都要全球化。你不能說我作為一個中國企業(yè)，只有中國資源，這不可能做到全球化。此外，在全球還要經營，不是簡單的銷售，可能有研發(fā)機構、制造機構，以及其他一些機構。
現在，我們所做的產品系列，相對比較完善。我們主要的市場，30%的銷售來自海外，70%在中國本土，所以目前我們還是以中國本土為基礎的。大部分資源，還是以中國為主。當然，我們的國際化程度現在已經比較高，在國際化上也做了一些探索。
首先，在國際營銷階段，從2003年開始到2010年，在全球建設區(qū)域總部?，F在，我們在全球將近一百四十多個國家，有兩百多個海外代理商，有一千多個海外網點，基本上覆蓋了全球的國家。
在美國，柳工的代理商大概能覆蓋20%市場，在德國、法國，以及其他幾個西歐國家，我們還沒有完全進去。
第二個階段我們叫國際制造。到了這個階段，完全有能力在海外投資，包括在國外建立工廠。
第三個階段，可能是一個更復雜的并購階段。實際上，柳工未來在營銷領域，要進一步深化在一些重點核心市場的網絡滲透和市場覆蓋率。在一些獨特的、有長期發(fā)展前景的地方，要進一步加強我們的制造。
與第三個過程密切相關的是我們的組織能力怎么發(fā)展。如果說我們有想法，但是做不了，或者做不好，最終可能就要失敗。
今天的能力是基于過去所有人的努力。我們下一個目標是要做國際制造，所以我們必須要為國際制造做準備。準備什么？準備網絡，準備各種資源，我們的制造人員、研發(fā)人員，他們的國際化的能力。如果沒有這些能力做支撐，國際并購與國際制造肯定要失敗。
我對于高管隊伍以及員工隊伍在能力建設方面，提出了五點要求：深入學習、適應力、激情、智慧成長、有核心價值觀的支撐。
所以我們一直在講路徑、組織能力和企業(yè)個人的成長，惟有這三者，才能保證企業(yè)最后的成功，才能實現每一個員工自身的成長或成就。組織成功，會帶來個人的成就，這就是我們整個戰(zhàn)略組織和員工能力發(fā)展的一個設想。
令人感動的海外代理商
“如果我們不用自己的行動去創(chuàng)造、實現未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為了一個遙不可及的目標。
2003年下半年，我親自接管海外業(yè)務，找到當時管理部門的一個同事，問他：“我們海外代理商的數量有多少，以及它們分布在什么地方?！边@位同事很納悶，或許在他腦中，只有貿易，沒有代理的概念。問代理商的概念是什么？我告訴他，代理商是長期經營柳工產品，為柳工產品提供可靠的售后服務和保障能力的，是賣柳工品牌的一個商業(yè)機構。他想了想說，“有，但是不多?！倍笸扑]了北非的摩洛哥以及埃及。這兩個國家的代理，最好的時候，買過柳工十臺產品，最差的時候，每年也要買一到兩臺。
我隨后拜訪了北非摩洛哥的代理商。這家公司的創(chuàng)始人是敘利亞人，因為敘利亞內戰(zhàn)，所以小時候就跑到了摩洛哥。他當時買中國的設備，是基于中國的產品可以用，又比較便宜，于是不從歐美進了，改從中國進，于是就變成了柳工的代理商。
這位老先生的精氣神非常足，有電梯不坐，80歲的老同志，跑步上樓梯。我當時才38歲，跟著他一起跑上四樓。業(yè)務溝通完之后，按中國的禮節(jié)，臨近告別，我囑咐老先生應該多休息。這位老先生一聽這話，立馬就不高興了。
他說：“小伙子，我現在雖然80歲了，但是，有一天我要去天堂，那個時候，我永遠都在休息，所以當我在人世的時候，每天都必須要努力工作，這是我的人生信念?，F在，世界并不太平，只有一個國家能夠給世界制造平衡。我看好你們中國，未來一定會成為世界上最主要的經濟力量和政治力量，來平衡世界的政治與經濟。小伙子，回去要好好干?！?nbsp;
去年，也就是柳工國際化的第10年，我們從出口幾十臺設備，到一年出口一萬多臺設備，37億元的(出口)銷售額。我一個人從迪拜坐飛機，將近八九個小時，到了摩洛哥，再次拜訪這個老先生。這位老先生依然是公司的董事長，但是他把CEO讓位給了他兒子。他兒子如今也快七十歲了。這位老先生見到我非常激動，他說：“看吧，當初我跟你說的話兌現了吧，中國成為僅次于美國的全球最大經濟體了吧。”他給了我很大的觸動，如果我們不相信未來，那么我們就沒有未來。如果我們不用自己的行動去創(chuàng)造、實現未來，那我們也就沒有了未來，未來也就成為了一個遙不可及的目標。這位老先生每天依然上六個小時的班，依然自己開車去上班，依然跑步上樓梯，如今他已經是90歲的老同志。
這位老先生是柳工歷史上第一家代理商，如今已發(fā)展成為摩洛哥最大的機械設備制造商。
從此之后，柳工開始在全球進行代理商網絡的開發(fā)。2004年，我們召開了第一個全球代理商會議，當時是我堅持要把全球代理商每年請到柳州或者中國來開會的。第一次全球代理商會議在桂林召開，來了七個代理商，七個代理商里面沒有一個真正的歐美人，都是中國人在海外做代理。
但是，2013年，在桂林召開的全球代理商大會，來自一百多個國家的600多人參會，幾乎世界上所有的種族都來了，說了幾十種語言。
如何讓這些海外代理商，尤其是大市場的老外相信柳工？我們做了很多努力，也有機緣巧合。上世紀90年代，我們曾經跟一個美國企業(yè)合資，合資到第3年，它就垮了，但是銷售經理跟我成了要好的朋友，每到逢年過節(jié)，比如圣誕節(jié)，我們就會互相寫信，寫卡片，互通有無。
這位經理是澳大利亞人，后來回到了澳大利亞，邀請我去那里看看。我就把一批搞技術的精英干將，能講點英語的、不能講英語的十幾個人，一起組織到澳大利亞待了三天。
這個先生名叫丹尼斯，是柳工歷史上第一個外籍人。經過一段時間的切磋，他成為柳工澳洲公司的總經理，也是柳工歷史上第一個海外公司的總經理。2013年，這個公司關掉了，因為它的業(yè)務量實在太少。但是丹尼斯帶給我們非常大的收獲。每年一次的國際代理商會議，丹尼斯都會負責到臺上去演講，從他的視角來看柳工。丹尼斯是澳大利亞人，被認為是西方國家的代表，他談柳工比我們自吹自擂自己談柳工要好。丹尼斯一米八幾的個頭，長的很瀟灑，英語很棒，將柳工講的比較美好。2005年、2006年、2007年這幾年的全球代理商大會，丹尼斯每次都上臺演講。那些與會者一聽，這個澳大利亞人都覺得柳工如此之美好，還是柳工子公司的總經理。于是自然就會對柳工感興趣。所以那幾年，我們海外市場的開發(fā)速度非常快，每年以新增二三十個國家的速度向前發(fā)展。到目前，我們已經覆蓋了一百四十多個海外國家，但是這個過程還沒有完，還要繼續(xù)深化。
貿易就像水上浮萍 國際營銷則是種樹
“貿易就像水上浮萍，四處飄蕩，國際營銷就像種樹。不管是沙漠還是冰山，你都要把樹種下去，要讓它生根、發(fā)芽、成長，并且成為一片森林，要讓它們的根深深地扎到土壤里面去。
有個問題，很多企業(yè)都沒有搞清楚：什么是貿易，什么是國際營銷，它們有何不同？
我打個比喻，貿易就像水上浮萍，四處飄蕩，就像我剛才談到的那樣，柳工從1993年到2003年，也搞了10年貿易，最后就得了摩洛哥和埃及這兩個國家。但是，從2003年到2013年這10年間，我們輻射了全球的主要經濟體，那是因為我們的觀念變了，我們做的是國際營銷。
國際營銷就像種樹，不管是沙漠還是冰山，你都要把樹種下去，要讓它生根、發(fā)芽、成長，并且成為一片森林，要讓它們的根深深地扎到土壤里面去。這就是我們講的全球代理制。代理制是制造業(yè)的一個基本經營模式，代理商必須要深深地扎根當地，要為當地客戶做好服務，做好平臺、市場、各種營銷。只有這樣，10年下來，才有成長。
做自主品牌，還是貼牌？
中國的家電企業(yè)應該有世界上最強大的制造能力，成本非常低廉。家電企業(yè)也有一些在海外做品牌的，但是中國最大的家電廠商，包括手機在內，很多是在做貼牌。貼牌和做自主營銷最大的差別是什么？你是姓人家的姓，你是改姓，還是姓你自己的姓？中國家電產品的國際化，比裝備制造業(yè)至少要早10年以上。隨處所見的是“中國制造”，但是你見過幾個中國品牌？
柳工從一開始，也有歐洲企業(yè)想要介入，2004年柳工的國際營銷才剛開始，歐洲一家很強大的制造商，他的老板跟我也是朋友，到現在還是朋友。他說歐洲這塊你不要搞了，你按我的標準幫我做，給我做貼牌，我每年保證給你銷售一千五百臺。2003年柳工出口才幾十臺，2004年出口也就是兩百多臺，他整個給保證銷售一千五百臺，你說心動不心動？
我當時斷然拒絕，我說不行。第一，我?guī)湍阕鲑N牌，我掙的是小錢，可能還掙不了錢。第二，裝備制造業(yè)最大的特點是售后服務，產品銷售以后，按照我們的行規(guī)，麻煩才剛剛開始。大部分家電產品，現在也講究服務，但很多產品賣了之后，基本上不用太多的服務，有服務也就是開個小門臉，產品壞了，廠家派個人去修。但是我們的產品都在深山老林、人煙荒蕪的地方。所以我斷然拒絕了。今天的柳工，在北美，在歐洲，都是最受尊重的中國企業(yè)。目前在歐洲，最好的時候，我們已經賣到了一千八百多臺。
也就是說，柳工從一開始，走的就是自主民族品牌的道路，我們不是做一個簡單的制造商。我們早年在國際化的初期，交了一點學費，也學了很多東西，但是最終我們選擇了最艱難而有使命感的道路。
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