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至此，建機(jī)院改制完成，管理層持股30%，財(cái)務(wù)投資者持股8%。
2009年，建機(jī)院注銷，建機(jī)院的各股東直接持有中聯(lián)重科股份，截至2012年底，湖南省國資委仍是中聯(lián)重科的第一大股東，持股16.19%，中聯(lián)管理層的兩個(gè)持股公司合盛科技和一方科技分別持股5.02%和2.12%。
如果中聯(lián)的大股東建機(jī)院沒有成功改制的話，那它真可能會(huì)成為另一個(gè)徐工。今天工程機(jī)械行業(yè)的格局很可能就是三一獨(dú)霸。我們始終認(rèn)為，在高度競爭的行業(yè)里，拼的主要就是人才。無論國企民企，如果不能提供接近市場價(jià)格的管理層待遇，那最終會(huì)流失人才，最終在競爭中失敗。
五、2005—2007年：三一的黃金年代
現(xiàn)在，我們來看它們2003年—2013年的商戰(zhàn)史。探討它們?cè)诟鱾€(gè)不同階段的成功之道與博弈之術(shù)。
2003年到2004年，整個(gè)經(jīng)濟(jì)處于宏觀調(diào)控期,工程機(jī)械行業(yè)也相對(duì)低迷。三一、中聯(lián)、徐工這幾家企業(yè)都在積累力量。一手是資本，一手是產(chǎn)業(yè)。在資本上，2003年三一上市，徐工、中聯(lián)也相繼啟動(dòng)改制。在產(chǎn)業(yè)上，積極儲(chǔ)備挖掘機(jī)、起重機(jī)等新產(chǎn)品。
2005年是一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，工程機(jī)械行業(yè)開始復(fù)蘇，從這一年開始，三一重工取得了爆發(fā)式的增長，成了2005年-2007年這三年最大的贏家。無論是收入還是利潤增幅，都遠(yuǎn)超同行。這只是上市公司三一重工的數(shù)據(jù)。至2007年，三一重工的挖掘機(jī)業(yè)務(wù)和煤機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司，蓬勃發(fā)展。整個(gè)三一集團(tuán)的發(fā)展速度更快。
在此階段，三一的表現(xiàn)卓越，天時(shí)、地利、人和三者齊聚。天時(shí)，是2005年-2007年,房價(jià)快速上漲,帶動(dòng)固定資產(chǎn)投資大幅增加. 工程機(jī)械行業(yè)高度景氣。地利，是三一的產(chǎn)品保持了高毛利率,進(jìn)而能夠支撐比對(duì)手高出一倍的銷售費(fèi)用率，銷售攻擊力強(qiáng)悍。人和，三一的高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)同時(shí)坐擁民企機(jī)制之利。與此同時(shí)，這個(gè)階段中聯(lián)和徐工都進(jìn)入改制階段，相當(dāng)一部分精力在應(yīng)對(duì)改制相關(guān)的事務(wù)，難以有大的產(chǎn)業(yè)動(dòng)作。對(duì)于國企來說,改制相當(dāng)敏感,一招不慎重，可能位置不保。
天時(shí)無需多言。無論是中聯(lián)還是徐工，雖然增幅不同，在這三年里絕對(duì)值也在增加。讓我們先來看在這三年里三一得天獨(dú)厚的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)所在：：
這是三一永遠(yuǎn)都很難再有的黃金時(shí)間窗口。在行業(yè)高度景氣之際，兩家主要競爭對(duì)手都是國企，都處于改制的敏感時(shí)期。我們以常識(shí)就可設(shè)身處地的去理解中聯(lián)合徐工當(dāng)時(shí)的處境
在這樣的敏感期，少做比做錯(cuò)要好太多。甚至可以極端的認(rèn)為，這個(gè)時(shí)間段內(nèi)的中聯(lián)和徐工，是用一只手在跟三一競爭，另一只手是在跟各種戰(zhàn)略投資者、國資委在博弈。
也在2005年-2007年這個(gè)階段，已經(jīng)從上市公司三一重工轉(zhuǎn)到集團(tuán)的三一重機(jī)、三一重裝也在快速發(fā)展。整個(gè)三一集團(tuán)的發(fā)展真的是蒸蒸日上。
工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)重資產(chǎn)重資本投入的行業(yè)。我們從三家公司投資活動(dòng)現(xiàn)金流出規(guī)模就可看出兩家國企對(duì)手的守勢(shì)。2003年-2007年，三一的投資規(guī)?；驹谥新?lián)和徐工的2-5倍。其中，2003年-2006年，中聯(lián)和徐工基本未有增長。2007年，中聯(lián)改制已經(jīng)完成，終于開始發(fā)力，跟上三一的投資增速，但徐工還在原地踏步，以至于2007年三一重工的投資規(guī)模達(dá)到了徐工的14.11倍。
2005年-2007年，在行業(yè)高度景氣的背景下，三一重工毛利率大幅領(lǐng)先對(duì)手6—20個(gè)點(diǎn)，銷售費(fèi)用率是對(duì)手的2-5倍，投資規(guī)模是對(duì)手的2-5倍，更兼民企機(jī)制靈活決策迅速之便，一舉成為中國工程機(jī)械行業(yè)的老大順理成章。如果不是中聯(lián)改制成功，最終引發(fā)了2008年以來的行業(yè)巨變，三一的繼續(xù)成功勢(shì)不可擋。
六、2008—2012：中聯(lián)反超
所謂博弈，從來不是獨(dú)角戲。在進(jìn)入2007年以后，中聯(lián)開始發(fā)力。2006年下半年，中聯(lián)改制成功完成，中聯(lián)的管理層可以騰出雙手來全力逐鹿行業(yè)老大的位置。以十年的周期來看，很明顯的可以看到2007年起，中聯(lián)有一種掙脫束縛的感覺。再加上一點(diǎn)運(yùn)氣，尤其是從2008年開始至今，中聯(lián)的幾大戰(zhàn)略動(dòng)作一氣呵成簡直如有神助的感覺，最終掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)。
在2008年-2012年，中聯(lián)實(shí)現(xiàn)了反超。以2007年數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，無論是收入還是利潤增速，中聯(lián)全面超過三一。2012年更是在收入規(guī)模上以480億超過了三一的468億。此時(shí)的三一還已經(jīng)是整體上市（除在香港上市的三一重裝）。
首先是人和。2006年底，中聯(lián)大股東建機(jī)院完成改制。管理層通過持有建機(jī)院的股份而間接持有中聯(lián)重科的股份，責(zé)權(quán)利開始一致。如果不是有了這種大背景的轉(zhuǎn)換，很難想象，中聯(lián)重科能夠在接下來的幾年內(nèi)大動(dòng)作不斷并且順利實(shí)施。
其次是2008年收購意大利混泥土機(jī)械制造商CIFA。收購CIFA的意義極為深遠(yuǎn)，極其重要,怎么評(píng)價(jià)收購CIFA的戰(zhàn)略意義都不為過。沒有收購CIFA的成功，中聯(lián)很難實(shí)現(xiàn)這種反超。今天很多人在討論收購CIFA的得失時(shí)還是在糾結(jié)CIFA本身的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。對(duì)于中聯(lián)，CIFA本身盈利多一點(diǎn)少一點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)無關(guān)大局。CIFA收購成功不只是一城一地的得失，開始改變整個(gè)戰(zhàn)略大局。
真正重要的是，通過收購CIFA之后獲取的CIFA高端技術(shù)，在三一中聯(lián)商戰(zhàn)中最為關(guān)鍵一個(gè)指標(biāo)開始出現(xiàn)變化。這就是毛利率。我們?cè)谥胺治鲞^，高毛利率是三一最為重要的競爭優(yōu)勢(shì)之一，但這個(gè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被打破。
在收購CIFA之后的2009年起，中聯(lián)重科的毛利率穩(wěn)步提升，2012年小幅超過三一重工，2013年更是超過一個(gè)點(diǎn)。這種毛利率的反超對(duì)于兩者的競爭格局的影響是極為關(guān)鍵的。
中聯(lián)收購的時(shí)機(jī)和運(yùn)氣也非常之好。2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，CIFA一下子陷入困境，整個(gè)行業(yè)看不清方向。但2009年起，中國推出四萬億投資，全球注入巨額流動(dòng)性推動(dòng)復(fù)蘇，過了那個(gè)時(shí)點(diǎn)，可能CIFA就不會(huì)再出售或者不再以當(dāng)時(shí)的價(jià)格出售了。在行業(yè)景氣和預(yù)期明朗時(shí)，也注定會(huì)有一批產(chǎn)業(yè)餓狼瘋搶CIFA，不一定輪到中聯(lián)了。
CIFA的收購在當(dāng)時(shí)是一個(gè)極其膽大的決策。隨著收購CIFA的完成，中聯(lián)的資產(chǎn)負(fù)債率大幅提升，在2008年和2009年達(dá)到了75%。這是一步險(xiǎn)棋，如果2009年沒有出現(xiàn)四萬億帶來的工程機(jī)械行業(yè)的復(fù)蘇，如果2010年中聯(lián)重科增發(fā)和香港上市未能如期完成，如果整合和消化CIFA失敗，CIFA成為資金黑洞，那么中聯(lián)重科都將陷于資金鏈崩斷的險(xiǎn)境。
高資產(chǎn)負(fù)債率僅僅持續(xù)了一年多。2010年，中聯(lián)重科A股增發(fā)和香港上市成功，帶來獲取180億現(xiàn)金。資產(chǎn)負(fù)債率又一下子回到56%的安全水平。
而對(duì)手們的運(yùn)氣顯然沒這么好。無論三一還是徐工，香港上市都未成功。2010年，三一香港上市失敗，據(jù)媒體報(bào)道稱上市失敗是因?yàn)樾匈V門。2011年，三一再度啟動(dòng)香港上市。但此時(shí)工程機(jī)械行業(yè)和資本市場都進(jìn)入了蕭條，上市最佳的時(shí)間窗口過去，最終上市還是未能成功。2011年，徐工集團(tuán)的香港上市也因?yàn)槭袥r不佳而暫停。而在2010年-2012年，三一重工投資流出現(xiàn)金規(guī)模高達(dá)240億，加上香港上市失敗，對(duì)現(xiàn)金造成極大壓力。
所謂危機(jī)，對(duì)手的危就是自己的機(jī)。坐擁增發(fā)和香港上市帶來的現(xiàn)金優(yōu)勢(shì)的中聯(lián)，面對(duì)現(xiàn)金壓力大的對(duì)手，2012年中聯(lián)重科在銷售上采用了較有進(jìn)攻性的策略，如上述所分析的，2012年新增應(yīng)收賬款規(guī)模占當(dāng)期收入比達(dá)到了15%，高于三一的7%，終于成為2012年的行業(yè)老大。
七、2010年—2012年：三一大躍進(jìn)
據(jù)我們上述分析，中聯(lián)重科在改制完成以后，自2007年起開始發(fā)力，在2008年之前，中聯(lián)重科的投資活動(dòng)現(xiàn)金流出規(guī)模一直低于三一重工。但在2008年—2099年，中聯(lián)重科的投資力度迅猛加大。2008年投資規(guī)模51億，是三一的四倍，這主要是收購CIFA的緣故。2009年有所回落，但仍與三一重工接近，也與過去的投資力度形成鮮明反差。
有可能是被中聯(lián)的進(jìn)攻姿態(tài)的刺激，也有可能是2009年四萬億投資后的高景氣度的鼓勵(lì)，在2010年-2012年，三一重工的投資活動(dòng)現(xiàn)金流出規(guī)模迅猛增加，投資規(guī)模實(shí)現(xiàn)了大躍進(jìn)。三年間的投資活動(dòng)現(xiàn)金流出規(guī)模達(dá)到了240億，而中聯(lián)這一數(shù)字三年總和是70億。
中聯(lián)重科在2008年的突起，以及2010年-2012年三一遠(yuǎn)超同行的投資力度。三一在2010年-2012年的投資力度可謂大躍進(jìn)，大大超越了兩家對(duì)手。這勢(shì)必會(huì)對(duì)現(xiàn)金流造成極大的壓力。在三一原來的計(jì)劃中，2010年實(shí)現(xiàn)香港上市應(yīng)該是填補(bǔ)大規(guī)模投資現(xiàn)金流出的重要步驟。但最終上市失敗。理解這一點(diǎn)，就可以理解為什么三一對(duì)香港上市失敗如此耿耿于懷，高管們多次稱之為有史以來最大的打擊。
其中，有約30億時(shí)用于對(duì)德國普茨邁斯特的收購。大部分應(yīng)投向了產(chǎn)能的建設(shè)。但在高投入高投資之后，發(fā)現(xiàn)面臨的是2011年-2012年市場的迅速轉(zhuǎn)冷。至今未能復(fù)蘇。這對(duì)巨大的產(chǎn)能和現(xiàn)金流都造成了嚴(yán)重考驗(yàn)。值得留意的是，2013年第一季度，中聯(lián)的投資規(guī)模歷史上第二次又超過了三一。
無從知道行業(yè)與三一的產(chǎn)能空置率是多少。但可以從企業(yè)的在職員工數(shù)量看出一絲端倪。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，員工數(shù)量與其產(chǎn)能規(guī)模應(yīng)該呈高度正相關(guān)的關(guān)系。
我們不去探討兩家公司文化的差異。只討論從在職員工數(shù)來衡量兩家公司的擴(kuò)張與收縮的力度。通過在職員工數(shù)可以看到,與三一2010年-2012大規(guī)模投資相匹配的是，在職員工數(shù)的迅速增加.2011年最高達(dá)到5.18萬人,但在2012年大幅減少到3.48萬人,約是2009年-2010年初的水平。有意思的是，中聯(lián)的員工數(shù)增長曲線平緩的多,2012年員工數(shù)還增加了2874人。
八、2013：危險(xiǎn)的開局
玩法變了。
對(duì)于整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)來說，2013年是一個(gè)危險(xiǎn)的開局，標(biāo)志著一個(gè)新時(shí)代的到來。在過去的十年中，行業(yè)調(diào)整的周期通常只有一至兩年。無論是2003年-2004年的宏觀調(diào)控，還是2008年-2009年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)只要扛過去又是春天。誰在行業(yè)蕭條時(shí)投資力度越大，在隨后的復(fù)蘇后回報(bào)也越大。
但現(xiàn)在，大氣候變了，玩法變了。對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)來說，2011年-2012年已經(jīng)持續(xù)兩年的蕭條，2013至今未見有復(fù)蘇的跡象。傳說中的城鎮(zhèn)化拉動(dòng)至今未有實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。一旦行業(yè)的蕭條持續(xù)，對(duì)于現(xiàn)金儲(chǔ)備低、投資力度過大的企業(yè)來說，將是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
2011年之前，該數(shù)據(jù)一般在10%之下。但在2011年-2012年大幅提升，2013年第一季度中聯(lián)徐工更是突破30%，而三一高達(dá)67%。這說明2013年的行業(yè)競爭激烈達(dá)到了歷史最殘酷的程度。正在爆發(fā)的輿論戰(zhàn)、不正當(dāng)競爭等等只是這種競爭的一個(gè)縮影。這幾家行業(yè)巨頭的處境尚且如此，行業(yè)的中小型公司更是艱難。如果行業(yè)不盡快復(fù)蘇，可以預(yù)見的是，行業(yè)進(jìn)入了深度的洗牌期。
這三家巨頭在2013年這個(gè)開局，采取了完全不同的策略。中聯(lián)和徐工明顯采取了收縮戰(zhàn)略，采取了守勢(shì)，偏重控制現(xiàn)金流出。三一大幅拉開了與中聯(lián)和徐工的距離。2013年第一季度銷售達(dá)到了123.3億，與中聯(lián)徐工的總和125億僅有一步之遙。三一重歸銷售老大地位，但付出的代價(jià)是新增了75億的應(yīng)收賬款。
重回行業(yè)老大地位的三一的處境比較尷尬。如果二、三季度要繼續(xù)保持以大幅增加應(yīng)收賬款的方式來刺激銷售，那現(xiàn)金流勢(shì)必更加緊張；如果二、三季度大幅調(diào)整，收緊應(yīng)收賬款，那么二、三季度的環(huán)比銷售收入增長速度可能會(huì)出現(xiàn)大幅回落。
今天，大氣候變了。拼投入拚產(chǎn)能的年代可能已經(jīng)一去不返。
九、關(guān)于行業(yè)的猜想
1、 今天發(fā)生著的各種八卦的輿論戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)等等，只是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境改變后，工程機(jī)械行業(yè)生態(tài)嚴(yán)重惡化后的表象。
2、 過去是通過增長的增量來賺錢，今天是來搶存量，就是直接從對(duì)手碗里搶食，競爭勢(shì)必會(huì)更激烈。
3、 過去，靠的是增長紅利，比誰更敢投錢更膽大；今天開始，比的是誰更精細(xì)化管理更謹(jǐn)慎；
4、 如果行業(yè)不盡快出現(xiàn)復(fù)蘇的話，工程機(jī)械公司的利潤會(huì)被進(jìn)一步壓縮，會(huì)有虧損的大公司出現(xiàn)。
5、 冬天來了，現(xiàn)金為王?，F(xiàn)在比什么都要重要。消耗現(xiàn)金的增長不再可取。
6、 坐擁龐大的產(chǎn)能，巨頭們的國際化、多元化進(jìn)程會(huì)加速。
7、 徐工必須改制，實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)，否則它與對(duì)手的差距會(huì)進(jìn)一步拉大
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