工程機械行業(yè)經(jīng)營狀況持續(xù)惡化，超半數(shù)員工下崗、工資銳減，士氣低落。代理商債權(quán)責(zé)任與應(yīng)得利益嚴重失衡，半數(shù)以上處于僵尸狀態(tài)。整機廠商大面積虧損，銷售渠道崩潰，債權(quán)管理失控。整個行業(yè)呈現(xiàn)出“高風(fēng)險、低收入”狀態(tài)。
市場競爭的實質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。改革者要站產(chǎn)業(yè)鏈的高度，做好頂層設(shè)計。以分配制度改革和管理技術(shù)進步，推動產(chǎn)業(yè)鏈的營銷升級，實現(xiàn)利潤增長點向后市場轉(zhuǎn)移，提高產(chǎn)業(yè)鏈運營效率與安全。
改革追求的經(jīng)濟目標：基層員工年薪資 6 萬元以上；省級總店（原代理商）服務(wù)產(chǎn)值提升至 200%；整機市場覆蓋率，恢復(fù)到 2012 年初的狀態(tài)，確保債權(quán)安全。
改革追求的業(yè)態(tài)目標：營造自由的經(jīng)營環(huán)境，充分釋放各單元體的創(chuàng)造力。各單元體之間不存在以貨幣計價的資產(chǎn)關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，而是互相幫襯、相互支持、協(xié)同發(fā)展的關(guān)系。
第一、維修服務(wù)分配制度改革
在舊體制下（包括阿米巴體制），維修收入歸企業(yè)所有。守規(guī)矩的員工不賺錢，違規(guī)的員工才賺錢。員工沒有工作積極性，售后服務(wù)質(zhì)量較低，維修技術(shù)水平持續(xù)下降。企業(yè)的“利益訴求”與“管理能力”嚴重失衡。改革以后，維修服務(wù)收入歸員工所有，建立創(chuàng)客連鎖銷售體制（如圖一所示），支持員工自己創(chuàng)業(yè)。
圖一、創(chuàng)客連鎖銷售體制-----組織結(jié)構(gòu)圖
創(chuàng)客的定義：有意愿、有能力為用戶創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)夢想的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)客經(jīng)營范圍：整機維修服務(wù)，并獲得全部服務(wù)收入。整機、配件銷售中介服務(wù)，并獲得銷售傭金。經(jīng)過預(yù)測，每個創(chuàng)客負責(zé)維護 60 到 100 臺整機設(shè)備，才能達到改革目標。創(chuàng)客是最小的經(jīng)營單元體，擁有最優(yōu)秀的個性化服務(wù)能力，這與維修服務(wù)的個性化特點相吻合，實現(xiàn)了利益與能力的均衡。
區(qū)域總店職能：1）擁有創(chuàng)客店經(jīng)營職能，維護區(qū)域內(nèi) 30%左右的大客戶與功勛客戶；2）在轄區(qū)內(nèi)，為其他創(chuàng)客提供現(xiàn)場技術(shù)支持、大型維修合作、不良品管理、銷售傭金結(jié)算、代表整機廠商處理客戶投訴與糾紛等。
創(chuàng)客客連鎖銷售主平臺，以契約方式將整機廠商自有的經(jīng)營資源，授權(quán)給創(chuàng)客連鎖銷售體使用。包括：品牌、商譽、技術(shù)、收費標準、區(qū)域經(jīng)營權(quán)、運營支持、配件保障、產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢等，制定公平的利益分配原則。
二、營銷分配制度改革
二級賒賬經(jīng)銷體制下，代理商承擔(dān)了兩個對立的角色，產(chǎn)品銷售和債權(quán)擔(dān)保。結(jié)果是重視銷售，忽視債權(quán)，銷售與債權(quán)管理嚴重失衡，導(dǎo)致債權(quán)堆積如山。實踐證明，代理商不具備管理好債權(quán)的能力，已經(jīng)無力扭轉(zhuǎn)債權(quán)管理混亂的局面。同時，整機銷售利下降，代理商經(jīng)營虧損，還要承擔(dān)債權(quán)擔(dān)保責(zé)任，致利益與責(zé)任的不均衡。
建立電商 O2O 直銷體制，廢除“經(jīng)銷差價”分配體制，建立“銷售傭金”分配體制。銷售渠道成為專業(yè)的銷售與服務(wù)團隊，不再承擔(dān)債權(quán)擔(dān)保。改革以后，打破了舊體制下兩個關(guān)鍵的不均衡。新的“電商 O2O 直銷體制”組織結(jié)構(gòu)如圖二所示。
圖二、改革以后的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)
風(fēng)控公司是專業(yè)化的風(fēng)險管理公司，承擔(dān)信用銷售業(yè)務(wù)債權(quán)管理工作。另外，在不改變舊債權(quán)所有權(quán)的同時，承擔(dān)舊債權(quán)的催收與管理工作，并做到債權(quán)數(shù)據(jù)透明化，使得債權(quán)管理得到有效監(jiān)督與信息共享。在整機銷售環(huán)節(jié)中，風(fēng)控公司負責(zé)樣機管理、銷售物流與銷售整機的交付。
IT 公司負責(zé)建立、管理電商 O2O 直銷平臺和經(jīng)營信息管理平臺，保證信息的準確性與安全性。支持用戶預(yù)定與個性化定制。為區(qū)域總店、創(chuàng)客店、創(chuàng)客建立各自獨有的網(wǎng)店。
組織營銷，執(zhí)行以客戶關(guān)系為中心的營銷理念，以用戶資本的年產(chǎn)值、增值為目標。建立一對一的營銷方案，督導(dǎo)營銷全過程。依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與呼叫中心開展與客戶的互動。
通過銷售環(huán)節(jié)分配機制的改革后，整機、配件銷售利益分配方式，如表一所示。
表一、O2O 網(wǎng)絡(luò)直銷利益分配原則
第三、產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營轉(zhuǎn)型
業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，后市場銷售規(guī)模是整機銷售市場的十三倍。設(shè)備存量逐年增加，后市場需求穩(wěn)步增長。經(jīng)營轉(zhuǎn)型中，要遵守如下原則：整機品牌是后市場存在的前提，要在提升整機市場占有率的前提下，開發(fā)后市場。第二、“第一臺設(shè)備是銷售買的，以后的設(shè)備是服務(wù)買的”，以銷售升級的方式，切入到后市場，同時也在促進整機銷售。
以配件、服務(wù)為轉(zhuǎn)型的切入點。整機廠商負責(zé)整合配件供應(yīng)資源，保證價格、質(zhì)量都具有競爭力。制定個性化營銷策略：1）用戶個性化。制定一對一客戶服務(wù)方案，督導(dǎo)服務(wù)的全過程，提高用戶與創(chuàng)客的滿意度。2）產(chǎn)品個性化：產(chǎn)品聚焦“耗材+服務(wù)”。3）銷售渠道個性化。網(wǎng)絡(luò)直銷，支持用戶預(yù)定與定制。
經(jīng)營轉(zhuǎn)型以后，區(qū)域創(chuàng)客體系收入預(yù)測結(jié)果：
服務(wù)總產(chǎn)值 = 5.0%Q + 10.8%Q + 6.0%Q = 21.80%Q
改革后服務(wù)產(chǎn)值占改革前服務(wù)產(chǎn)值的比率 = 21.80%/10% = 218%
后市場服務(wù)產(chǎn)值的利潤貢獻率 = 1- 5.0%/21.8% = 1-22.94% = 77.06%
改革成果預(yù)測的假設(shè)條件：1）預(yù)測區(qū)域的整機銷售量為 Q。2）客戶滿意度高，在本品牌市場以內(nèi)，配件、維修服務(wù)市場占有率均為 60%以上。3）配件的銷售價格與副廠配件相當，擁有競爭力。配件市場規(guī)模為 Q，配件銷售的渠道傭金為 18%。4）設(shè)備維修市場規(guī)模為配件市場的 10%，市場規(guī)模為 10%Q。5）考慮到走私、逃稅、劣質(zhì)配件的不可避免性，給予保留 15%的市場份額。預(yù)測的詳細內(nèi)容如“表二”所示：
表二、后市場收益分析（同品牌）
建議采用漸進改善的方式推進改革，在一年內(nèi)完成分配機制的改革。改革前無古人，沒有成功經(jīng)驗可以借鑒。改革的過程中，會有太多的不確定性，有太多的舍不得。請切記葉公好龍，切記半途而廢。
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